“过去我们的研产供销服体系分散在不同公司，这种架构本身就会带来信息传递的偏差和决策效率的低下。”日前，奕派科技总经理汪俊君在东风奕派科技战略发布会后的媒体沟通会上直言。
6月26日，东风汽车集团一纸公告揭开重要变革：成立东风奕派汽车科技有限公司（下称“奕派科技”），将东风风神、东风纳米、东风奕派三大自主品牌的研发、生产、供应链、销售与服务全链条整合至同一主体之下。
“这不是简单的品牌合并，而是研产供销服全价值链的闭环管理。”汪俊君强调，整合后奕派品牌和纳米品牌将合并为东风奕派，风神品牌则单独保留。
“新公司要成为集团的主力军。这意味着在保持产品竞争力的同时，更需要实现规模化的市场突破。”据悉，奕派科技的年度销量目标为150万辆，其中奕派品牌作为主力军将承担2/3的销量，而风神品牌则瞄准50万辆规模。显然，这场整合的核心是“集中优势兵力打歼灭战”，实现规模上量。
在新能源汽车行业竞争白热化的当下，整合资源， "攥紧拳头" 已成应对挑战的必然选择。
破解“单兵作战”困局
东风此次整合，源于对自主乘用车板块 "分散作战" 痛点的深刻反思。2024年，东风乘用车新能源三大品牌（风神、奕派、纳米）合计销量21.3万辆，同比虽增长82.4%，但这一规模在国内新能源市场的份额不足3%。
“从销售表现来看，奕派、纳米两个品牌在销售旺季时各自都能实现月销1万辆的成绩，合计达到2万辆规模，这个数字已经可以与主流新势力品牌比肩。但由于目前两个品牌各自独立运营，市场影响力相对分散。”东风奕派汽车科技公司党委书记、副总经理张俊表示。
这种分散性体现在多个层面：在产品端，奕派、风神、纳米三大品牌虽定位不同，但存在资源重叠，未能形成协同效应；渠道端，三大品牌各自为战，难以与头部品牌抗衡；决策端，跨公司协调需层层审批，市场反馈难以及时转化为产品改进。最终导致三大品牌在激烈的价格战中难以形成合力。
当行业进入降本增效的深水区，“聚焦”成为生存关键。一位自主车企CEO曾向21世纪经济报道记者判断：“2025年将是史上关停并转来得最激烈的一年。”在他看来，资本市场输血收紧、政府产业基金风控趋严，车企融资难度陡增。“规模不大、资源分散，甚至现金流为负的企业，风险挑战比较大。”
行业整合早有先例。2024年9月20日，吉利集团发布《台州宣言》，通过股权整合实现“一个吉利”。之后，几何并入银河，极氪和领克合并。事实上，早在2014年，吉利已经开展过一次品牌整合，即将吉利帝豪、吉利全球鹰、吉利英伦三个子品牌汇聚为统一的吉利品牌。整合后，吉利品牌实现了资源投入、营销渠道等方面的优化。
今年年初，上汽集团将乘用车板块、国际业务、研发总院、零束科技等五大板块整合为“大乘用车”板块，将改革重点放在资源整合与聚焦方面，品牌方面深度整合，后台研发将更加聚焦，更加集中，更具效率。上汽集团总裁贾健旭强调，“慢”是上汽过去竞争中的短板，在快速变化的市场环境中，企业需要更灵活的机制和每周调整的模式来抢占市场先机。
“过去资源分散在各个品牌，每个项目都难以获得足够投入。现在整合后，我们可以在重点产品和关键战役上实现饱和式投入。”汪俊君表示，只有真正聚焦才能打造精品、诞生爆款，各自为战的状态，很难实现市场突破。
机制变革：从 "层层审批" 到 "高效闭环"
“作为一个新组建的企业，我们面临的首要任务就是要将来自不同业务板块的5000多名员工真正凝聚成一个整体。”汪俊君透露，团队在统一思想方面下了很大功夫，“要让所有人都朝着同一个方向努力，就必须先达成思想共识。”
经过多轮深入的内部研讨，汪俊君团队提炼出了“用户、高效、共战、结果”八个字作为奕派科技的行动纲领。“这八个字不是简单的口号，而是真正指导我们工作的准则。我们把‘用户’放在第一位，用户满意才是检验我们工作的唯一标准。”
在具体执行层面，汪俊君首先强调"高效"，这意味着要优化组织架构，简化决策流程，确保能够快速响应市场变化。
新公司的架构直击痛点。“这次东风集团推进的重大改革，机制变革确实是其中的核心内容。我们之所以将研发、生产、采购、销售和服务整合到一个公司体系内，就是要从根本上解决组织协同的问题。”汪俊君解释道。
以前跨公司协调需要层层审批，现在研产供销服都在一个体系内，遇到问题随时可以拉通会议快速决策。“比如市场端的用户反馈，我们现在能做到第一时间响应。”
另一个关键变化在于DOA（ Delegation of Authority，授权管理）授权——过去需集团总部审批的产品决策、商务政策制定、服务方案等多项权限，如今集团给予了充分授权，直接下放到公司层面。这样的调整，让相关业务能够在本级形成闭环，大大提升了决策效率，缩短了流程。
“现在市场端的用户反馈能第一时间响应，这在以前不可想象。”汪俊君举例，7月的用户座谈会上，有用户提出希望增加哨兵模式、QQ 音乐等功能，研发团队连夜攻关，7月29日便完成奕派 007、008 的 OTA 升级。这种“用户需求第一时间上车”的效率革命，正是整合后决策链条缩短的直接体现。
其次是“共战”，要求研发、生产、采购、销售、服务等各个环节必须紧密配合，形成合力。要打破部门墙，让整个价值链上的每个环节都能协同作战。
最后是“结果”导向，“我们要求每个员工都要言出必行，对用户做出的承诺必须兑现，制定的计划必须落实。”汪俊君补充道。
产品组合拳，内外发力
据张俊透露，近期奕派科技将重点推进奕派品牌和纳米品牌的整合。其中，奕派主打15万~25万元市场区间，纳米则聚焦6万~10万元区间，二者形成互补，覆盖更广泛的消费群体。
渠道端将在保持现有网络格局不变的前提下，重点通过增加授权来优化渠道效率。“我们将开放跨品牌授权，让优质经销商从原来只能销售两款车型，扩展到可以销售四款车型。”
风神品牌则继续深耕全球节能车市场，涵盖传统燃油车、HEV和PHEV等产品线。“我们计划加大产品投入力度，目标是让风神品牌在国内外市场实现50万辆的年销售规模，占公司150万辆总目标的1/3。”
在汪俊君看来，奕派科技发展的短中长期规划，已有清晰的思路：短期重点是提升用户口碑和满意度。“我们正在全面梳理产品线，产品力才是根本。没有过硬的产品，再多的营销投入都难以取得真正的市场成功。”
中期目标是打造爆款产品。汪俊君认为爆款需要三个要素：有竞争力的产品、有效的营销策略和健全的渠道网络。“目前我们正在评估今明两年所有产品的市场竞争力，确保每款产品都具备足够的战斗力。”长期发展则要靠生态共创。
除了在国内市场发力，海外市场是另一重要发力点。奕派科技计划到2027年推出30款专门针对海外市场的车型。今年计划将海外近400家销售渠道扩展到800家，到2027年将达到2000家以上。“与国内市场不同，海外市场更依赖经销商的推荐作用。因此我们选择与各国头部经销商建立战略合作，借助他们的本地优势快速打开市场。”
本土化运营是海外策略的核心，奕派科技制定了明确的本土化目标：力争2030年本土化率达50%以上，运营模式从“国内辐射海外”转向“属地化运营”，包括在当地开展市场研究、营销管理等全方位业务。同时，组建本土化团队。此外，还将把国内成熟的新媒体营销、客户运营等创新模式引入海外市场，并在10个重点战略市场实施差异化策略，形成组合优势。
从资源整合到机制变革，从产品协同到海内外市场布局证券配资软件，东风三大品牌的“握拳”整合，正试图以全链条协同的新姿态，在新能源市场竞争中破局突围。
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